창업사례분석

워킹 백워드 프로세스를 실행하려면 개인들은 내러티브 양식으로 아이디어를 제시하고 모든 사람의 비평을 수용해야 한다는 점이 인상 깊었다. 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 전통적인 평가 방법에 익숙한 사람들에게는 생소한 방식이겠지만, 지분 소유권을 통해 장기적인 성과에 헌신하도록 하는 것은 단기적인 목표를 달성할 때 보상해주는 보통의 기업에서는 표준이 되기 어려운 것 같다. 하지만 보상은 회사와 개인 모두에게 분명하고 뚜렷하다. 아마존은 고객 경험에 집착하는 사람과 장기적인 성공과 지속적인 혁신에 가치를 두는 사람을 우대한다는 것을 분명히 했다. 아이디어를 제안하는 사람이 어떤 위치에 있든 상관없이 위험 감수와 개방성을 지지하는 제반 환경을 제공하며 시간 제약이 있는 어려운 도전 과제를 해결하고 가능한 한 ..

‘발명과 단순화’라는 리더십 원칙이 어떻게 아마존을 웹서비스의 리더로 만들었는지, AWS를 탄생시키기 위해 아마존이 어떻게 워킹 백워드 프로세스를 적용했는지를 살펴볼 수 있었다. ‘아마존인 되기’의 여러 요소들이 다른 기업과 비즈니스 산업은 물론 비영리 단체나 지역사회와 같은 비즈니스 이외의 영역에도 매우 적합하다고 느꼈다. 문화의 기본을 정의하고 리더십 원칙을 명확히 하며 바 레이저 채용, 싱글 스레드 리더가 이끄는 팀, 내러티브 문서 등의 필수적인 실천법을 공식화하면서, 워킹 백워드를 통해 인풋 지표에 집중하는 모든 과정이 필수적인 요소인 것 같다고 느꼈다. 분리 가능한 싱글 스레드 팀에서 일하면 업무 강도가 셀 수 있기 때문에 조직은 자율성을 허용하는 방식으로 구성되어야 한다. 아마존인들이 다른 회..

워킹 백워드 프로세스는 고객의 관점에서 시작해 구축하고자 하는 것을 완전히 이해할 때까지 가정에 대해 끊임없는 질문을 던지는 점진적인 과정이다. 프로젝트를 시장에 내놓기 위해 서두르는 몇몇 기업들은 진실을 무시하고 원래의 계획에 따라 구축을 계속하는데, 이 과정에서 기업들은 그 계획이 가져다줄 이득에 집착하느라 공격적으로 일을 진행하도록 독려하고 한참 후에 자신들의 가정에 의문을 제기하고 나서야 훨씬 더 큰 이득이 있음을 깨닫는 것 같다. PR/FAQ 작성 단계에서 경로를 변경할 때 드는 비용은 론칭하고 나서 비즈니스를 운영한 이후에 변경할 때보다 훨씬 적다는 점이 인상 깊었다. 워킹 백워드 프로세스는 제품을 출시한 이후에 경로를 크게 변경해야 하는 값비싼 문제로부터 조직을 구출할 수 있는데 이 점을 잘..

10장에서는 제휴사와 데이터를 공유하는 과정에서 탄생한 AWS를 통해 새로운 계층의 고객을 발굴한 사실에 대해 설명한다. 책을 읽으면서 아마존인 되기의 어떤 요소가 아마존을 이처럼 완전히 다른 비즈니스로 이동하게 했는지, 아마존은 어떻게 거대한 비즈니스를 영위하는 견고한 기업들과 자금이 풍부한 웹 기반 기술 기업들을 제치고 그들보다 앞서서 클라우드 컴퓨팅 기술을 숙달할 수 있었는지에 대한 의문이 들었다. 이 의문에 대한 답은 ‘싱글 스레드 팀이 워킹 백워드 과정을 반복했다는 것과 고객 경험에 대한 집착으로 요약할 수 있을 것 같다. 이 두 가지 행동으로 인해 클라우드 컴퓨팅이라는 새로운 패러다임에서 소프트웨어 개발자들의 근본적인 니즈를 발견할 수 있었다고 생각한다. 아마존이 클라우드 컴퓨팅을 시작하면서 ..

10장에서는 아마존이 네트워크상에서 서로 다른 컴퓨터 간에 상호작용을 위한 소프트웨어 시스템인 ‘웹서비스’의 선구자라는 사실에 대해 설명한다. 아마존 웹서비스는 컴퓨팅, 스토리지, 데이터베이스, 분석, 네트워킹, 모바일, 머신러닝, 인공지능, 사물인터넷, 보안, 애플리케이션을 비롯한 광범위한 글로벌 클라우드 기반의 서비스를 제공하는 아마존의 클라우드 컴퓨팅 서비스이다. 2000년대 초 당시 아마존 비즈니스의 약 75%가 종이책과 CD의 판매로 이루어지고 있었기 때문에 물리적 미디어에서 디지털 미디어로 변화하는 과정은 아마존 비즈니스 전체에 실질적인 위협을 가했다. 이러한 상황에서 크게 성공했던 아마존 프라임도 본질적으로는 기존의 물리적 미디어 유통 비즈니스의 연장이었을 것 같다. 그러나 그 당시 물리적인..

아마존은 풍요로워 보이는 가치 사슬의 양쪽 끝으로 가기 위해 아이디어와 선택지를 논의했다. 소비자들이 넷플릭스처럼 수수료 기반의 구독 모델을 좋아한다는 사실을 명확히 알고 있었지만 이를 위해서 넷플릭스가 1년에 계약에만 3000~4000만 달러를 지불하고 있다는 사실 또한 알게 되었다. 여러 시행착오 끝에 디바이스 측면에서는 구독 콘텐츠에만 집중하는 것이 현명하다는 사실을 깨닫게 되었다. 그 후 넷플릭스의 스트리밍 서비스가 애초에 DVD 구독자들에게 공짜로 제공되던 서비스였다는 점을 상기시키며 아마존 프라임 회원들에게 비디오를 공짜로 제공해 보자는 아이디어가 도출된다. 유료 구독자를 끌어들이려면 대단한 무언가가 필요한데 이것을 제공하려면 유료 구독자가 많아야 한다. 이는 전형적으로 고객 수가 적어서 맞춤..

아마존은 다운로드 서비스에 스트리밍 비디오를 추가하는 동시에 ‘언박스’라는 이름에 축적된 부정적인 이미지를 폐기할 기회를 엿보고 있었다. ‘비디오 온디맨드’라는 이름으로 서비스를 재출시했지만 이는 특별히 창의적이지는 않은 작명이었고 어떤 서비스인지를 분명하게 알려주는 이름의 필요성을 느끼게 된다. 아마존은 아마존의 기준에 맞지 않은 고객 경험을 제공했을 때 적극적으로 이를 찾아내서 고객에게 환불하는 자동 시스템을 구축했다. 7장에서 언급했던 가치 사슬을 통해 얻은 통찰을 통해 아마존은 콘텐츠 소비를 통제하는 방향으로 킨들을 제작한다. 그러나 디지털 영화와 텔레비전에서 여전히 ‘집결’ 역할 쪽에 고착되어 있었기 때문에 유통 비즈니스의 인풋 지표인 가격과 구색은 디지털 비즈니스 세계에서 아마존을 차별화하지 ..

유튜브가 수천만 명의 시청자들을 끌어들이고 애플의 디지털 비디오 서비스의 출시가 임박했다는 소문이 도는 상황에서 아마존은 준비를 덜 마쳤음에도 불구하고 아마존 언박스를 출시하기에 급급했다. 이는 고객에게 집중해야 한다는 생각과 완전히 상반되는 행동으로, 고객 경험의 질을 향상시킬 기회로 활용하지 못했다고 생각한다. 고객 경험보다 속도전, 언론 홍보, 경쟁사 압도에 우선순위를 둔 것이 아쉽다고 느껴졌다. 2007년, 넷플릭스는 ‘워치 나우’라는 이름의 자체 비디오 스트리밍 서비스를 출시하며 디지털 미디어의 판을 뒤흔들게 된다. 넷플릭스 서비스에서 가장 혁신적인 특징은 구독과 스트리밍이라고 생각한다. 당시 아마존과 애플은 프리미엄 콘텐츠를 유통하는 리더였지만 아마존은 스트리밍을 유튜브의 영역인 저화질 동영상..

9장에서는 아마존 언박스의 실패를 살펴보고 아마존 프라임이 어떻게 까다로운 저작권 관리 문제를 해결하고 고객의 개별 TV로 디지털 콘텐츠를 전송하는 데 성공했는지에 대해 설명한다. 프라임 비디오란 아마존이 개발하고 운영하는 주문형 비디오 인터넷 서비스로서, 멤버십 등급에 따라 텔레비전 쇼와 영화를 차등적으로 대여하고 판매한다. 당시 콘텐츠 제작사는 구매 한 건당 판매금액의 70%를 가져갔고 각각의 다운로드를 모두 새로운 판매로 간주했는데, 여기에는 비즈니스의 중심에 ‘고객 경험’이 없다는 허점이 있었다. 단지 애플과 같은 배급사인 콘텐츠 제작사의 고객으로부터 가능한 한 많은 저작권 수입을 뽑아낼 궁리만 했다. 아마존은 이런 문제를 바로잡기 위해 영화 제작사들과 협상을 하여 하나의 콘텐츠를 추가 요금 없이..

유통 업체 CEO들은 둘러보거나 현재 진행 중인 프로모션을 관찰하기 위해서 기회가 있을 때마다 매장을 순회한다. 그러나 온라인 유통 업체 CEO는 원하기만 하면 언제든 매장, 즉 웹사이트를 둘러볼 수 있다. 6장에서 살펴봤듯이 아마존 플라이 휠을 이루는 세 가지 핵심요소는 가격, 구색, 편의성이다. 편의성에서 배송은 가장 큰 비중을 차지하는데 ‘결과 창출하기’라는 아마존 리더십 원칙에 따라 리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출해야 한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않아야 하며 배송 속도는 아마존의 핵심 인풋 지표이므로 고객에게 집착하고자 한다면 고객의 배송 경험을 측정하고 개선하는 일에도 집착해야 한다는 점이 인상 ..